“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”，是古人对下棋的经典概括。高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方能稳操胜券。若是只注重谋子，一时杀伐固然痛快，却往往忽略大势的变化，纵然开头小胜，最终也会因筹划而失去未来。一个重组不到两年的企业，在多项产业上迈进了全国乃至世界的先进行列——云南云天化国际化工股份有限公司这只巨鹰，正在一支开拓和谐领导团队、具备着对形势发展和趋向有超前的眼光和判断力的企业家们的带领下，着力展翅飞翔。

    云南云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，于2006年9月16日在昆明挂牌成立。

云南磷矿资源储量居全国第一。云天化国际化工股份有限公司是云天化集团按照云南省委、省政府实施大企业战略，加速培育一批国内一流、乃至世界一流的大企业的要求，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司。

云天化国际分别由云天化集团有限责任公司、云南江磷集团股份有限公司、云南省开发投资有限公司、云南省国有资产经营有限责任公司、云南铜业(集团)有限公司、云南冶金集团有限公司、云南金星化工有限公司等七家股东单位投资组建。

整合重组后的云天化国际总资产已达126.6亿元，净资产26.3亿元，现拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入150亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，是国内一流、国际知名、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。

云天化国际董事长李如岗表示，在云天化集团“以肥为主，相关多元”的产业发展战略指导下，公司认真贯彻落实科学发展观，提高创新能力，实施资源战略，走循环经济可持续发展道路，云天化国际将围绕提高企业竞争力这一中心，通过技术改造、项目建设、资本运作和品牌经营，力争到2010年使磷复肥总经营规模达到1000万吨，年销售收入将突破200亿元，在国际市场上形成具有比较优势的产业平台，发展成为全球最大的高浓度磷复肥生产基地之一。

云天化从整合之初各项工作的试行、调整、完善，到运转步入正轨，迈进发展快车道，仅仅用了不到两年的时间，其发展速度令行业刮目相看。

究其原因，李如岗说，在于企业重组后较快建立了一体化管理体系，五个分公司在资产、人员、业务、机构上全面重组，在生产、技术以及市场营销协同效率得到了初步发挥。

机构整合：整合使得采购、销售得以全面的集中，规模采购，议价能力加强，降低了成本；五个公司原来的竞争格局得以转变，将竞争优势得以在集团内部转移，规避了资源和人力的浪费，管理水平得到提高，公司整体发展得到提升。

人员整合：从人员层面上说，当时在五种文化熏陶下的员工组建成一个全新的机构，如何能将“五指合拢攥紧拳头”聚合潜力，凭借云天化国际强大的资源与品牌优势，发挥巨大的市场“聚变”作用，是公司初期面临的主要任务。公司坚持制度优先的原则，根据五家公司文化、管理、工作风格各不相同的特点，制定了企业员工共同遵守的规章制度，以制度为标准，管理为目的，统一规范公司员工的行为。这是企业“尊重人、信任人、关心人、发展人”管理做法的有效成果，是将“强化责任意识、提升素质水平、凝聚团队精神、弘扬诚信理念、注重效益成果”整合在一起的结合体。如何把人的能力和企业文化结合形成新的竞争力，人心的统一、文化意识的统一至关重要。新的文化就是要使新的团队拿出实际行动和激情。文化的成型其实在很大程度上依赖于管理的完善。企业文化是以人为本的管理文化，在国际化工，制度是刚性的，铁的纪律，然而管理是人性，充满温情。销售公司抓好“制度”和“人”的有效结合，多方入手规范员工“行为准则”，有效地促进了企业文化的融合，并在规范行为的过程中逐渐形成突出的“文化特色”。可以肯定，经过近两年的实践探索，企业基本实现了文化上的统一，企业文化对企业发展的推进作用已经有了一个良好的基础和开端，起到了不可替代的、至关重要的作用，并与管理相互作用，促进了企业管理水平的逐步提升。

产品整合：整合之初，在化肥类业务方面，国际化工面临着原五家企业六个品牌分散参与市场竞争的遗留问题。五家企业除三环公司没有二铵产品，其余都有二铵产品，除红磷公司没有一铵产品，其余都有一铵产品，除红磷公司有两个品牌外，其余都是一个品牌，并在不同市场有不同侧重点。产品过于同质化，缺乏差异化。整合原有五家公司的分销渠道，充分利用原有的渠道和品牌优势，并能将分散力量转化为集中优势，产品品种得到进一步扩展，产品分为化肥类、化工类和液体产品两部分。

渠道整合：在云天化对五家企业的产品结构进行大的调整的基础上，销售公司在原五家企业渠道现状的基础上，全面调研，汇总客户档案，掌握大量市场资料，根据五家企业产品供应的特点和客户维护的重点，规划目标，对市场进行重新定位。以市场区域为划分标准，采取对品牌战略，坚持“优化经销商网络，增强网络质量”为目的，统一部署自身的全国营销网络，实施多元化战略，延长产业链条，在不断巩固磷化工市场的同时，大力开拓其他化肥贸易，并尝试性地开展农产品等物资贸易。完成原五家企业分销渠道的整合，优化网络质量，强化网络管理，整合渠道，规范市场竞争。使“磷化工资源大平台”的基础得到进一步夯实。对产品和品牌的有序整合，净化了原有渠道，使网络质量有效提高，促进企业产业效益的有效增长。

化肥生产需要大量消耗煤、气、电等资源，而今全球资源性产品已经步入高价时代。据专家预测：未来5年，全球60%的化肥由中国生产。因为化肥是个高耗能，高资源环境代价的产业，西方国家关停了很多化肥厂。并据国际肥料协会预测，2006-2011的五年间我国磷肥产能的增幅都将保持全球第一。

去年以来，肥料价格也持续上涨，除尿素上涨16%外，其它肥料产品价格的涨幅均超过50%，进口复合肥、钾肥价格涨幅达到60%以上。

面对这样的全球经济形势和行业发展趋势，云天化如何应对？

在采访过程中李如岗多次提到了自主创新，他认为在市场竞争全球化的情况下，必须下决心持续提高自主创新能力，增强企业创新动力，降低企业成本，营造鼓励企业内部创新的良好环境，并特别强调资源、技术及人才、可持续发展三大能力非常强的企业才能获得大发展。

他介绍说，目前，云天化自产产品的主要优势是DAP、MAP、TSP、SSP等基础肥。随着农业生产技术水平的提高，精准农业生产的需要，专用肥将逐渐成为未来化肥市场的发展方向。为此，公司提出“夯实基础肥，扩大专用肥”的战略思路，并制定了在2010年内实现“基础肥600万吨，专用肥1000万吨”在战略目标。结合公司的资源优势与现有网络的格局，公司推行“以基础肥带动专用肥，以专用肥带动营销网络”的战略模式，根据市场容量和资源配置情况，尝试在全国主要目标市场建立二次加工工厂，目前主要采用建立合资公司的运行模式。延伸公司资源链条，目前公司在全国仅云南省外已有10多家合作企业，公司产品品种范围扩大，多元化趋势初步形成，资源优势进一步得到增强。此外，根据公司发展专用肥的战略目标，先后在山东、河北等处建立合资公司，以生产复合肥、复混肥为主。将生产和产品延伸到市场，解决了企业在未来竞争中面临的运输瓶颈问题，构建了贴近市场的物流平台，可以有效地规避市场风险。同时利用合资公司的网络优势，增加产品销售和增强公司品牌影响力，扩大了公司对市场规模的控制和分销渠道的建设，实现了资源和网络的有效扩展。

整合之后的云天化，因势制宜，有的放矢，业务相互交叉，形成互补，各职能部门责权明确，衔接紧密，不重形式重实效，产生了良好的企业效益，强化了公司磷化工资源大平台的基础和进一步扩张的势头，对企业由磷化工的资源优势转化为产业优势起到了很大的推动作用。

“立根大地  志在云天”是云天化人的座右铭，回顾公司近两年的工作历程，从整合的理念入手，在探索中形成了自己独有的管理特色、企业文化，完成了企业从模式到理念再到实战的飞跃。